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C�est la mission du producteur. � contr�ler le respect des conditions de concert�? C�est le m�tier du tour-manager� Pour qu�un artiste dispose d�un tel entourage, il lui a fallu un excellent manager pendant de longues ann�es! Un exemple�? Camille Barbone, premi�re manager de Madonna, a d�abord : Trouv� un logement d�cent � Madonna (65 $ par mois); Avanc� un peu d�argent pour qu�elle puisse survivre une semaine; Trouv� pour elle un emploi de femme de m�nage (�a n�a pas dur� longtemps); Pay� le dentiste pour l�extraction de 4 dents de sagesse; Fait prescrire la pilule � Madonna�; ...et tout �a sans que �a rapporte un franc. Le premier contrat conclu entre C�line Dion et son manager, Ren� Angelil stipulait ni plus ni moins que�: ��Le G�rant s�engage � conseiller l�Artiste en ce qui concerne la pr�sentation personnelle de l�Artiste en public, son comportement, ses v�tements, son instruction dans le domaine artistique ainsi que ses activit�s mondaines, et l�Artiste s�engage � donner suite dans les meilleures conditions possibles aux recommandations du G�rant � cet effet. � Qu�est-ce qu�un manager�? Le responsable de l�artiste et de sa carri�re. Son premier public, son conseiller, son papa et sa maman, son n�gociateur, son psychiatre, sa t�te de turc et bien d�autres choses. En d�autres termes, c�est le chef d�entreprise, l�homme � tout faire, le strat�ge et le soldat, le d�corateur, la femme de m�nage�et le visionnaire : le manager est la personne cl� au centre de toute la carri�re de l�artiste. AMOUR ET MANAGEMENT �tant donn� qu�un manager passe en g�n�ral plus de temps avec son artiste qu�avec son conjoint, il n�est pas �tonnant que des liens profonds se cr�ent avec le temps. Derri�re les tr�s grandes r�ussites dans le show-business, il y a souvent une histoire d�amour ou d�amiti� entre un artiste et son manager�: Ren� Angelil est le mari de C�line Dion Tommy Motola �tait le mari de Maria Carey Brian Epstein �tait amoureux de John Lennon Le manager d�Axel Red est son mari Le manager de Jean-Jacques Goldman est son fr�re Le manager de Julio Igl�sias est son fr�re Le manager de Dalida �tait son fr�re Cette r�alit� ne doit pas cacher que de nombreux artistes s�engagent avec des managers parfaitement incomp�tents � et tr�s proches. Il s�ensuit une tr�s grosse perte de temps et d��nergie (chacun est en train d�apprendre � faire son m�tier), des d�cisions souvent d�sastreuses pour l�artiste (qui suit le conseil d�un ignorant), des difficult�s relationnelles (plus personne ne veut avoir affaire avec une �quipe aussi incomp�tente) et parfois une ruine de la carri�re de l�artiste, quel que soit son talent. CLAUSES ESSENTIELLES DU CONTRAT DE MANAGEMENT Les signataires du contrat� Les relations personnelles �tant � la base du contrat de management, il est tr�s important de conclure le contrat avec une personne physique plut�t qu�une soci�t� et de pr�voir que celle-ci ne pourra pas c�der le contrat. Si le contrat est conclu avec une soci�t�, il faut prendre les m�mes pr�cautions. L'artiste doit s'assurer qu'il restera bien en contact avec la personne physique qu'il a choisie, m�me si la soci�t� se d�veloppe et engage de nouvelles personnes. Le contrat doit donc stipuler que dans le cas o� cette personne n'assumerait plus le contact quotidien avec l'artiste et/ou ne poss�derait plus d'int�r�t majeur dans la soci�t�, il serait r�sili� imm�diatement. Certains contrats exigent, de mani�re sym�trique, que l'artiste ne puisse c�der son contrat, cas de figure assez th�orique, sauf dans le cas o� l'artiste serait un groupe. L'objet du contrat Il est indispensable de d�finir la mission du manager au sein du contrat. D�une mani�re g�n�rale, il convient d�abord de pr�ciser si le management s��tend � toutes les activit�s de l�artiste ( musique, cin�ma, t�l�vision, publicit�, �) ou � certaines d�entre elles seulement (enregistrement musical, spectacles, �). Cette pr�cision entra�ne �videmment de tr�s importantes cons�quences sur l�assiette de la r�mun�ration du manager. Au sein des activit�s confi�es au manager, il est souhaitable de pr�ciser point par point ce qui est attendu. En mati�re de musique, par exemple, la mission du manager doit en tout cas comporter�: a) les relations avec la firme de disques et le contr�le des paiements; b) le suivi de l'�diteur et le contr�le des paiements�; c) le choix et le contr�le des agents�; d) l��tablissement des plannings et de la gestion de l�agenda�; e) la recherche de nouvelles exploitations. Il est souvent utile �galement de d�finir les objectifs principaux auxquels le manager doit aboutir dans le contrat lui-m�me. Si vous c�dez une partie de vos revenus au manager, c'est pour qu'il vous en rapporte davantage. C�est pourquoi, dans certains contrats, on voit les managers s�engager � procurer � l�artiste des revenus �tablis d�avance ann�e par ann�e. L�exclusivit� Le contrat de management est toujours exclusif au moins dans un sens�: si le manager peut g�rer plusieurs artistes, l�artiste ne peut s�engager avec plusieurs managers. Cette exclusivit� � sens unique n�a toutefois rien d�obligatoire et certains artistes exigent et obtiennent que leur manager ne puisse g�rer directement la carri�re de plus de deux artistes. Ils sont ainsi assur�s, au moins en th�orie, d�une certaine disponibilit�. La dur�e du contrat En g�n�ral, le terme se situe entre trois et cinq ans. Bien entendu, l�artiste souhaite que son contrat soit le plus court possible, le manager souhaite qu�il soit le plus long. Une solution interm�diaire consiste � pr�ciser dans le contrat que celui-ci ne se prolongera que pour autant que l�artiste ait per�u, dans la p�riode pr�c�dente, une somme d�argent fix�e. Dans la n�gative, le contrat se termine, l�artiste gardant bien entendu la possibilit� de le prolonger si tel est son souhait. D�une mani�re g�n�rale, peu de contrats de management ont la dur�e pr�vue. Soit ils se prolongent bien apr�s le terme (et alors, tr�s souvent, il n�est m�me plus question de contrat), soit ils s�interrompent avant pour cause de m�sentente. N�anmoins, pour que cette hypoth�se soit juridiquement possible, il est n�cessaire, comme dans tous les autres types de contrats, de pr�voir une clause dite r�solutoire expresse pr�cisant qu�en cas de manquement du manager � ses obligations, le contrat sera r�solu. Une telle clause figure dans l�exemple de contrat de management (section documentation). Le territoire du contrat Logiquement, le territoire confi� au manager est le monde entier. Il ne faut toutefois pas perdre de vue que, dans le cas d�une exploitation r�ellement internationale, le manager confiera souvent � une autre personne le ��sous-management�� pour un territoire d�fini. Il est donc toujours utile de pr�voir que l�artiste devra marquer son accord sur le choix de ce nouveau repr�sentant. La r�mun�ration du manager Le taux de commission En pratique, la commission va de 15 � 25% sur les revenus de l'artiste. Mais ce pourcentage n'a rien de sacr� et il est pr�f�rable de s'en tenir � une vision pragmatique de la r�alit�. D'abord, tout d�pend de l�assiette de revenus servant de base de calcul � la commission : limitation � certaines activit�s, revenus bruts ou nets, englobant ou non les droits d'auteurs, les avances, etc. Il faut consid�rer ensuite le montant r�el des revenus auquel cette commission s'applique : si 25% de 100 repr�sente le m�me rapport math�matique que 25% d'un million, ces pourcentages ont des cons�quences tr�s diff�rentes sur la vie quotidienne... C'est pourquoi, sauf pour les artistes b�n�ficiant d�importants revenus, ce pourcentage, habituellement pr�sent� comme le tabou du show-business est en r�alit� tout � fait insuffisant pour r�mun�rer le travail d'un bon manager. Vouloir imposer � des managers des pourcentages de 15 � 20 % sur les revenus des artistes d�butants est une parfaite idiotie; elle conduira t�t ou tard � ce que le manager diminue ses activit�s au point qu'il n'assumera finalement qu'un secr�tariat co�teux tr�s d�motivant. Il s'ensuivra in�vitablement une rupture du contrat par l'artiste, jugeant que le manager ne travaille pas assez, et les relations tourneront vite � l'hostilit�. Pour d�finir quelle doit �tre la commission du manager, il vaut mieux, plus que tout conseil g�n�ral, examiner de mani�re r�aliste les revenus potentiels de l'artiste. Un bon manager doit pouvoir estimer assez rapidement les revenus suppl�mentaires qu'il peut apporter � l'artiste. Sur cette base, il est fortement conseill� que l'artiste et le manager �tablisse un taux de commun accord pour une courte p�riode, apr�s quoi le contrat sera ren�goci� avec un pourcentage minimum �tabli d�s � pr�sent. Tous les �l�ments doivent entrer en jeu : le manager s'occupe-t-il d'un autre artiste ? Consacrera-t-il la totalit� de son temps � la carri�re de l'artiste ? Prend-il en charge les frais ? Per�oit-il une commission sur tous les revenus ? Per�oit-il sur les revenus bruts ou revenus nets�? ... Certains grands managers prennent jusqu'� 50 % des revenus de l'artiste mais il s'agit de la plupart du temps de managers qui n'ont qu'un seul artiste. Ils s'engagent alors de fa�on claire et d�finitive � ne travailler que pour cet artiste et r�ussissent la plupart du temps � assurer un succ�s important. Dans certains cas, le pourcentage varie en fonction des revenus de l'artiste. Soit le pourcentage augmente avec celui-ci (plus l'artiste gagne plus le manager a bien travaill�) soit c'est l'inverse�: le pourcentage diminue � mesure que le revenu augmente. La base de la commission La base de la commission doit �tre tr�s clairement d�finie. Il s'agit exclusivement des revenus professionnels de l'artiste (et non pas des int�r�ts d�un compte d��pargne). Il doit s�agir en outre des revenus professionnels provenant de l�activit� dont la gestion a �t� confi�e au manager. Ainsi, les revenus produits par des ventes de tableaux peints par un artiste interpr�te n�entrent pas en compte, m�me s�ils peuvent �tre consid�r�s comme professionnels, dans l�assiette de calcul. De m�me, il est judicieux de pr�voir que les sommes g�n�r�es par des investissements r�alis�s par l�artiste sur des sommes sur lesquelles une commission a d�j� �t� per�ue par le manager sont except�es de l�assiette de la commission. D�une mani�re g�n�rale, les revenus professionnels de l�activit� musicale comprennent�: les redevances discographiques et r�mun�rations pour utilisations secondaires d�enregistrement; les avances sur redevances; les cachets de spectacle, y compris les salaires�; les droits d'auteur et avances sur droits d�auteur�; les droits voisins�; les revenus de merchandising; les revenus issus de la participation de l�artiste � des publicit�s. La plupart des artistes ne voient pas de probl�me � c�der une commission sur leurs revenus, � l'exception des droits d'auteur. Ils argumentent en disant d'une part, que les droits sont d�j� c�d�s en partie � l'�diteur; d'autre part, que les droits d'auteur constituent un revenu tout � fait personnel r�mun�rant une activit� cr�atrice et n'ayant que tr�s peu de rapport avec le travail du manager. Il est fr�quent de distinguer diff�rents taux de commission en fonction du type de revenus. Cela s'explique le plus souvent par le fait que le travail du manager est diff�rent lorsqu'il s'agit de cr�er le merchandising ou de suivre la promotion discographique. Lorsqu'il est question de revenu brut, base de la commission, il est n�cessaire de pr�ciser ce que recouvre cette notion. En g�n�ral, un revenu brut dans ce type de contrat est le revenu per�u par l'artiste, � l'exception des taxes et imp�ts divers. Ainsi, dans l'hypoth�se o� l'artiste doit payer certaines personnes avec le cachet qu'il a re�u (par exemple ses musiciens), la commission du manager est prise avant tout payement. Si l'artiste per�oit 15 000 � mais doit payer certaines personnes pour un montant total de 6 000 � , la commission du manager ne s'appliquera pas sur les 9 000� restant mais bien sur les 15 000 � . De la sorte, les d�penses de l'artiste n'ont aucune incidence sur les revenus du manager.Quand un artiste est constitu� en soci�t�, la base de la commission est ce qui entre dans les comptes de la soci�t�. Le plus souvent, en effet, ce que per�oit la soci�t� est sup�rieur � ce que touche l'artiste. Mais c'est bien pour la prestation de l'artiste que la soci�t� a encaiss� telle somme d'argent. Apr�s avoir d�fini ce qu'il faut entendre par revenu brut, il convient de pr�ciser encore la notion de revenus. Si, en g�n�ral, les royalties, cachets et droits d'auteur, ne posent gu�re de probl�me, il en va diff�remment des avances sur royalties, des tour supports, des avances �ditoriales, des prix et subsides que pourrait recevoir l'artiste, etc. En ce qui concerne les avances, la question ne semble pas probl�matique puisqu'il s'agit simplement d'avances sur revenus, c'est-�-dire de revenus. Les tour supports, au contraire, ne constituent pas de revenus et ne devraient d�s lors pas entrer dans le revenu du manager. Au fur et � mesure de l'ex�cution du contrat, beaucoup de revenus peuvent poser probl�me, principalement ceux qui n�ont pas �t� g�n�r� par une activit� imm�diate du manager. L'artiste ne voit pas alors pourquoi il devrait payer le manager qui n'a rien fait pour que tel ou tel contrat survienne ou s�est content� d�accepter sans les n�gocier des propositions �manant de l�ext�rieur. Les sommes g�n�r�es par des investissements r�alis�s par l�artiste sont des sommes sur lesquelles une commission a d�j� �t� per�ue par le manager. Les frais de management Qui paie les voyages, les conversations t�l�phoniques, les h�tels, les restaurants, les bouquets de fleurs et les petits cadeaux�? Soit l�artiste�: le manager avance le montant des frais mais les r�cup�re sur les revenus de l�artiste. C�est la r�gle g�n�rale. Mais elle doit �tre rigoureusement pass�e au crible dans ses applications et un contr�le doit �tre exerc� en permanence par quelqu�un d�autre que le manager bien entendu. Soit le manager�: celui-ci paie la totalit� des frais de fonctionnement sans facturer ni r�cup�rer sur les revenus de l�artiste. Soit le manager et l�artiste�: le manager paie certains frais et r�cup�re les autres sur les revenus de l�artiste selon des modalit�s d�termin�es. Les parties conviennent ainsi qu�aucun frais ne sera r�cup�r� par le manager sur les revenus de l�artiste si celui-ci n�a pas pr�alablement marqu� accord par �crit sur les d�penses ainsi r�cup�r�es. La fin du contrat Certains contrats pr�voient une expiration � une date fixe (par exemple le 1.01.2004) et qu'� cette date, plus aucune r�mun�ration ne sera due au manager. Ce type de clause est assez ridicule dans un contrat de management dans la mesure o�, �tant donn� notamment les payements semestriels de royalties, le manager devrait ainsi travailler au moins un semestre (le dernier) pour rien puisque les royalties g�n�r�es pendant son activit� ne seront pay�es qu'apr�s celle-ci. Si le contrat ne pr�voit pas de reconduction, cela conduit naturellement � pousser le manager � ne rien faire et d�s lors � rompre en fait plut�t le contrat. C'est pourquoi il est plus �quitable de pr�voir qu'apr�s l'expiration du contrat, le manager continuera de percevoir, pendant un certain temps, son pourcentage ou une partie de celui-ci. Il peut s'agir, dans un premier temps, du pourcentage au taux plein puis, un ou deux mois plus tard, de la moiti� de celui-ci et enfin, apr�s quelques mois, en fonction des activit�s d�ploy�es par le manager dans les derniers semestres, d'une commission �gale � 0 %. Bien entendu, il peut arriver que l'artiste ait un double pourcentage � payer (1 pour l'ancien manager, un 2e pour le nouveau manager) et il faudra alors veiller � coordonner ce double payement afin qu'il n'�puise pas les rentr�es financi�res de l'artiste. Enfin, il ne faut pas perdre de vue que certains revenus, et notamment les droits d'auteur g�n�r�s � l'�tranger, mettent parfois plus de deux ann�es � parvenir sur le compte de l'artiste. Il ne peut �tre raisonnablement question de voir l'ancien manager percevoir, deux ans plus tard, une commission sur ces revenus. Cette perte est compens�e en fait, dans le cours du contrat, par des commissions per�ues par le manager sur des revenus qu'il n'a pas aid�s, ni directement, ni indirectement, � g�n�rer. Les revenus de l�artiste Une fois d�termin� le montant de la commission du manager et les revenus auxquels celle-ci s'applique, il reste � prendre la d�cision la plus importante : qui touchera l'argent ? Pour le manager, il est int�ressant de percevoir directement la totalit� des sommes puis de les reverser apr�s d�duction de la commission, � l'artiste. D'une part, il s'assure que sa commission sera pay�e effectivement et d'autre part, cela lui permet d'assurer le suivi comptable des affaires de l'artiste. Au d�part, les artistes n'y voient gu�re d'inconv�nient dans la mesure o� la plupart d'entre eux pr�f�rent laisser au loin les questions relatives � l'argent. Du reste, pensent-ils, si le manager tient la comptabilit�, les d�clarations fiscales seront plus faciles � faire, aucun justificatif ne sera �gar�, bref, la situation sera claire. C'est l� une erreur extr�mement grave. La plupart des grands conflits entre artistes et managers proviennent de ce que l'argent revenant � l'artiste a transit�, pendant un certain moment, sur le compte du manager. Ce n'est pas que les managers soient, par nature, voleurs. Mais il peut arriver (et en fait il arrive fr�quemment) que le manager soit tent� de retenir des commissions sur des revenus qui lui sont �trangers; en cas de difficult�s financi�res passag�res, d'emprunter une somme sur le compte de l'artiste et d'omettre de la lui rembourser; de placer, dans une bonne intention, une partie des revenus de l'artiste sur un compte � fort taux d'int�r�ts; ou simplement, de mal calculer la commission, de payer ses propres frais avec une partie des revenus�: pour peu que le manager soit, pendant un certain temps, surcharg� de travail, une simple n�gligence peut ainsi tourner simplement � la catastrophe. Pour �viter tous ces probl�mes, il est beaucoup plus simple de pr�voir que l'artiste percevra directement ses revenus et que le manager lui facturera sa commission. Cette clause est d'une importance capitale. Il faut � tout prix �viter le transit d'argent par le compte du manager. &'��N]sz�����JL������DE� � P Q i k � � � � � �   A C s u � � � � ���� ��?@bcuvw���������������������������������������5�CJOJQJ\�^JaJ5�CJ$OJQJ\�^JaJ$#5�B*CJOJQJ\�^JaJph�B*OJQJ^Jph5�B*OJQJ\�^Jph#5�B*CJ$OJQJ\�^JaJ$ph�A'���L���E� Q R S T U V k � � � ����������������������$ & F�d�d[$\$a$ $����]��^��a$ $��[$\$a$$ & F�d�d[$\$a$$a$�N��  C u � � ���@cw&�4m��o��������������������$������]��^��a$$ & F�����d�d[$\$]��^��a$ $����]��^��a$ $��[$\$a$$ & F�d�d[$\$a$�%&��24km����no|}/0CD��12���� : ; P Q ! !�!�!�"�"i%j%�(�(�*�*�*�*�-�-�-�-X.Z.u.w.�.�.�.�.�.�.//[/\/�0�0�1�18797�8�8�9�9,;-;�;�;�;�;[<�������������������������������������������5�B*OJQJ\�^Jph5�CJOJQJ\�^JaJB*OJQJ^JphUo}0D�2�� ; Q !�!�"j%�(�*�*�-�-Z.w.�.�.�./�������������������������$ & F�����d�d[$\$]��^��a$$������]��^��a$/\/�0�197�8�9-;�;�;\<c?u?�F�F�M�N�N�����������������$a$$������]��^��a$$ & F�����d�d[$\$]��^��a$[<\<b?c?t?u?�F�F�F�F�M�M�MN�N�N��������5�B*OJQJ\�^Jph5�CJOJQJ\�^JaJB*OJQJ^Jph,1�h��. ��A!��"��#��$��%����� �� i8@��8 NormalCJ_HaJmH sH tH 2A@���2 Police par d�fautJ^@�J Normal (Web)�d�d[$\$OJPJQJ^J:U@�: Lien hypertexte >*B*ph�>>@> Titre$a$5�CJ$OJQJ\�^JaJ$^Ib����'���L���E�QRSTUVk��� C u � � � � �  @ cw&�4m��o}0D�2�� ;Q ��j!�$�&�&�)�)Z*w*�*�*�*+\+�,�-�1O3b4�5u6�67:*:]AvACH]I`I�0���0���0���0��� 0��� 0��� 0��� 0��� 0��� 0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0��� 0��� 0��� 0��� 0��� 0��� 0��� 0���0���0���0���0���0���0���0���0���0��� 0��� 0��� 0��� 0��� 0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0��� 0��� 0��� 0��� 0��� 0��� 0��� 0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���0���[<�N)-0� o/�N*,./�N+V]#������  1 4 � � �0�0`IVk`I��RemiED:\CFC\Site\Documents site\Nos ressources\documents\LE MANAGEMENT.docRemiQD:\CFC\Site\Documents site\Nos ressources\documents\pas a jours\LE MANAGEMENT.doc�6���T�����������Z�������������m'�Q�>���������B.h1P� �����������h]F�����������gIi&�`S����������������^��`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(o��p����p^�p`���CJOJQJo(����@ ����@ ^�@ `���CJOJQJo(��������^�`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(����P����P^�P`���CJOJQJo(���������^��`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(o��p����p^�p`���CJOJQJo(����@ ����@ ^�@ `���CJOJQJo(��������^�`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(����P����P^�P`���CJOJQJo(���������^��`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(o��p����p^�p`���CJOJQJo(����@ ����@ ^�@ `���CJOJQJo(��������^�`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(����P����P^�P`���CJOJQJo(���������^��`���.��������^��`���.��p����p^�p`���.��@ ����@ ^�@ `���.������^�`���.��������^��`���.��������^��`���.��������^��`���.��P����P^�P`���.�������^��`���.��������^��`���.��p����p^�p`���.��@ ����@ ^�@ `���.������^�`���.��������^��`���.��������^��`���.��������^��`���.��P����P^�P`���.�������^��`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(o��p����p^�p`���CJOJQJo(����@ ����@ ^�@ `���CJOJQJo(��������^�`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(����������^��`���CJOJQJo(����P����P^�P`���CJOJQJo(��B.h1���6�gIi�h]�m'������������������������������������3Z| ���:����J|���N��U�?��2+�����}�C|4$>F���&����08犺\�n��]r&�O֎80�F��Hp^��2��_Xx���NRnmV[���m�Ő9 �*��~o.!N� �\_dp�B�+rD���B����Tͬx�BP�H���s���^���5re�f ��R¡�cx�ė���T�������p����@��9�9�VJss�9�9(�/�0^IP@P4Pl@��Unknown������������G��: �Times New Roman5��Symbol3&� �: �ArialI&�� ��������?�?Arial Unicode MS?5� �z ��Courier New;��Wingdings"q����g���c{�&U� <�!�������0dKJ�2�Q���LE MANAGEMENT RemiRemi������Oh��+'��0t��������  0 < HT\dl�LE MANAGEMENT E MRemiNAGemiemi Normal.dotNRemil.d4miMicrosoft Word 9.0@>�� @J�Y��@�_��8�� <����՜.��+,��0� hp���� ���� � ��ETNICG�KJ LE MANAGEMENT Titre  !"#$%&'()*+,-./01����3456789:;<=>?@A����CDEFGHI����KLMNOPQ��������T��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������Root Entry�������� �F�h���8�V�1Table������������2�WordDocument��������.bSummaryInformation(����BDocumentSummaryInformation8������������JCompObj����jObjectPool�������������h���8��h���8������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� ���� �FDocument Microsoft Word MSWordDocWord.Document.8�9�q